Aufmerksam und flexibel

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Mit Selbstcoaching besser führen

Aufmerksam, respektvoll und flexibel kommunizieren

 

Für Führungskräfte nimmt die Bedeutung der Fähigkeit zum Selbstcoaching immer mehr zu. Gemeint ist die Kompetenz, den inneren Coach mit der Zielsetzung zu aktivieren, sich persönlich weiterzuentwickeln. Ein wichtiges Entwicklungsfeld ist die Kommunikation mit den Mitarbeitern.

 

Selbstcoaching ist keine Methode, sondern ein Weg, zu sich selbst zu finden. Die ständige Selbstreflexion über Ihre Stärken und Schwächen, Kraftquellen und Energieräuber zeigt Ihnen, in welchen Bereichen Sie Nachholbedarf haben und Kompetenzen auf- und ausbauen sollten. Viele Führungskräfte verwenden nur eine von mehreren Möglichkeiten, ihre Mitarbeiter kommunikativ so zu führen, dass diese ihre Aufgaben optimal erledigen. Selbstcoacher, die ihre kommunikativen Potenziale ausschöpfen wollen, kennen die wichtigsten Kommunikationsstile und bauen die Kompetenz auf, diese personen- und situationsangemessen einzusetzen.

Die typische Selbstcoacher-Frage lautet: „Wo und wie kann ich mich verbessern und weiterentwickeln?“ Wie also steht es um Ihre Fähigkeit, blinde Flecken zu entdecken und aufzuhellen, Kompetenz-Ist und Kompetenz-Soll abzugleichen und die Lücken durch Einstellungs- und Verhaltensveränderungen zu schließen?

 

Aufmerksamkeit und Respekt als Grundlage

Alle Kommunikationskonzepte sind Schall und Rauch, wenn die Grundlagen fehlen, nämlich Aufmerksamkeit und Respekt. Die aufmerksame Führungskraft nimmt sich selbst zurück und rückt den Anderen in den Mittelpunkt, ohne sein Verhalten immer gleich bewerten zu wollen. Denn der Respekt gebietet es, zu tolerieren, dass der Mitarbeiter die Welt und die Dinge anders sehen kann als Sie selbst.

Darum: Zeigen Sie Ihr Interesse, indem Sie genau zuhören und hinschauen, die Körpersprache und die nonverbalen Signale des Gesprächspartners berücksichtigen und vor allem nachfragen statt monologisieren.

Ihre Mitarbeiter müssen spüren, dass Sie an einem Dialog interessiert sind – und damit dieser Dialog gelingt, ist es notwendig, über möglichst viele wertschätzende und konstruktive Kommunikationsstile zu verfügen (siehe Infokasten). Denn so können Sie auf verschiedene Führungssituationen und unterschiedliche Mitarbeiterpersönlichkeiten individuell reagieren.

 

Zwischen Arzt und Coach

Nehmen wir ein Beispiel aus einem Versicherungsunternehmen: Wenn dem Berater Martin Müller Abläufe im Unternehmen nicht klar sind, weil er die Stelle neu besetzt, arbeiten Sie eher mit Ratschlägen und konkreten Hinweisen (Prescriptive) – der „Arzt in Ihnen“ kommt zum Vorschein. Wenn derselbe Berater jedoch nach einiger Zeit immer noch unsicher agiert, gehen Sie zum Supportive-Stil über, um seine Selbstwirksamkeit zu fördern: „Herr Müller, ich gratuliere, es ist Ihnen zu verdanken, dass die Neukundenakquise so erfolgreich angelaufen ist.“

Aber wenn es Herrn Müller einfach nicht gelingen will, mit schwierigen und dominanten Kunden zu kommunizieren, die ständig die Gesprächsführung an sich reißen wollen, steigen Sie ins Coaching ein und führen ein Vieraugengespräch mit dem Berater (Catalytic): „Was würden Sie jemandem raten, der dieses Problem hat? Wie lässt sich diese Problemlösung auf Ihre Situation übertragen?“

 

Mitarbeiter unterstützen, gute Leistungen zu erbringen

Dominante Kunden wollen Gespräche mit Finanz- und Versicherungsberatern auf Augenhöhe führen und als gleichberechtigte Gesprächspartner akzeptiert werden. Darin liegt eine Chance für Ihren Martin Müller: Er bringt den dominanten Kunden zum Reden, indem er ihn bittet, ausführlich darzustellen, woher er sein Wissen bezogen hat. So kommt er dem Dominanzstreben des Kunden entgegen und erhält zugleich Informationen, mit denen er auf der Sachebene argumentieren kann. Es entsteht ein „Expertengespräch“ – und in solch einem Dialog ist der dominante Kunde eher bereit, konstruktiv zu kommunizieren.

Damit Sie mit Ihrem Mitarbeiter Müller diese Problemlösung im Coaching erarbeiten können, müssen Sie den Catalytic-Kommunikationsstil möglichst aus dem Effeff beherrschen – wie auch die anderen Stile. Hier setzt der Reflexionsprozess des Selbstcoachers an: Fragen Sie sich, was Sie tun müssen, um jene wertschätzenden Kommunikationsstile zu beherrschen und im Mitarbeitergespräch einsetzen zu können. Welche Weiterbildungen und Entwicklungsoptionen wollen Sie nutzen?

 

Kommunikative Flexibilität als Kernkompetenz

Ihre kommunikative Flexibilität im Mitarbeiterdialog ist entscheidend – und dabei dürfen Sie nicht die Belange der Kunden vergessen. Wenn sich ein Kunde über die unfreundliche oder gar unverschämte Vorgehensweise eines Mitarbeiters beschwert – und zwar zu Recht –, werden Sie wohl zu den eher autoritären Führungsinstrumenten greifen müssen, selbst wenn Sie von der Persönlichkeitsstruktur her eine demokratische oder Laissez-faire-Führungskraft sind. Sie verdeutlichen dem unhöflichen Berater dann, dass Sie dieses Verhalten gegenüber dem Kunden nicht dulden.

Der flexible Kommunikationsstil ist auch deswegen unerlässlich, weil Sie mit mehreren unterschiedlichen Mitarbeitertypen zu tun haben. So ist es durchaus möglich, dass Ihr coachender Führungsstil bei den meisten Ihrer Berater genau der richtige ist. Allerdings arbeiten Sie zugleich mit einem Mitarbeiter zusammen, der allzu oft einsame Entscheidungen trifft. Dann ist es zielführend, zunächst einmal „prescriptive“ vorzugehen und bestimmte Vorgehensweisen vorzugeben, und notfalls in einem zweiten Schritt fordernder zu führen und dem Berater zu belegen, dass seine eigenwillige Handlungsweise für das Team nachteilige Folgen hat. Sie stellen mithin klar, dass der Mitarbeiter sein Verhalten ändern und sich von seinen Alleingängen verabschieden muss.

 

Fazit

Als Führungskraft müssen Sie mehrere Führungs- und Kommunikationsstile beherrschen und diese differenziert und variabel einsetzen. Zu unterschiedlich sind die täglichen Führungssituationen mit verschiedenen Beratern, als dass sie sich mit einem eindimensionalen und allein selig machenden Verhalten beherrschen ließen.

 

Wichtige Kommunikationsstile für die selbstcoachende Führungskraft·

Prescriptive: Die Führungskraft führt wie ein Arzt: verordnend, erklärend, Ratschläge erteilend, vorgebend.

Informative: Sie liefert die notwendigen Informationen und das Wissen, damit der Mitarbeiter die richtigen Schritte einleiten kann.

Confrontative: Die Führungskraft fordert den anderen durch Feedback positiv-konstruktiv heraus, über sich nachzudenken und sich eventuell zu verändern.

Cathartic: Sie ermutigt den Mitarbeiter, über Gedanken und Gefühle zu sprechen, mit dem Ziel, sie zu überwinden: „Was liegt dir denn nun wirklich auf dem Herzen?“

Catalytic: Sie agiert wie ein Coach und bietet Hilfe zur Selbsthilfe. Der Mitarbeiter reflektiert sein Anliegen und sucht selbst nach einer Lösung: „Welche Möglichkeiten gibt es und was ist der nächste Schritt?“

Supportive: Die Führungskraft hebt durch Anerkennung und Bestätigung die Kompetenzen und Leistungen des Mitarbeiters hervor und stärkt so dessen Selbstbewusstsein und Selbstwirksamkeit.

 

Stefanie Demann ist Kommunikationstrainerin, Vortragsrednerin, Business-Coach und Buchautorin. Ihr Buch „Selbstcoaching für Führungskräfte“ ist 2014 bei GABAL erschienen.

Dieser Artikel ist erschienen im Versicherungsmagazin 5/2015, S. 64-65.

Foto: Photographee.eu, Fotolia.com

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