Eine Frage des Vertrauens

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Work-Life-Blending

In vielen Firmen geht der Trend zum Blend. Denn Work-Life-Balance verfestigt nur den künstlichen Gegensatz zwischen den Lebensbereichen Arbeit und Leben – beim Work-Life-Blending hingegen steht die sinnvolle Mischung zwischen den Lebensbereichen im Fokus.

Immer mehr Führungskräfte trennen Arbeit und Leben nicht mehr strikt und wünschen den Mix sogar: Privates wird am Arbeitsplatz erledigt, Berufliches zu Hause. Das ist oft auch im Sinn der Unternehmen. Dabei ist Work-Life-Blending für Führungskräfte gleich in zweierlei Hinsicht von Bedeutung:

  • Zum einen wollen Führungskräfte die Freiheit genießen, den Blend für sich zu realisieren und Arbeit und Leben zu vermischen.
  • Zum anderen steht es in ihrer Verantwortung, dafür zu sorgen, dass auch ihre Mitarbeiter den Blend nutzen können.

 

Die Rolle der Unternehmensleitung

Ob Führungskraft oder Mitarbeiter: Voraussetzung ist, dass das Unternehmen die entsprechenden Rahmenbedingungen für das Work-Life Blending schafft. Das Grundproblem dabei: Die Unternehmen erwarten und fordern zwar, dass Führungskräfte und Mitarbeiter privat jederzeit „verfügbar“ seien. Aber sie akzeptieren es in den seltensten Fällen, wenn diese am Arbeitsplatz „privatisieren“, das Privatleben also in das Berufsleben hinüber schwappt.

Pointiert ausgedrückt: Die Unternehmen verlangen gerne private Verfügbarkeit, sind aber selbst zu selten bereit, entsprechende Zugeständnisse zu machen. Und darum gehört zum Urlaubsgepäck der Führungskräfte und Mitarbeiter selbstverständlich das Smartphone, sie dürfen aber vom PC aus keine privaten E-Mails schreiben.

Den Unternehmen sei also ins Stammbuch geschrieben: Schenkt Euren Führungskräften und Mitarbeitern endlich das Vertrauen, das sie verdienen und gestattet ihnen, Work-Life-Blending zu leben.

Auch die Führungskräfte, etwa der Vertriebsleiter, stehen in der Pflicht, das Blend-Konzept in ihren jeweiligen Verantwortungsbereichen nicht nur für sich selbst zu fordern und zu verwirklichen, sondern es den Agents zu ermöglichen. Wer bei Work-Life-Blending A sagt, muss auch B sagen und den Agents gestatten, private Angelegenheit am Arbeitsplatz zu erledigen. Wenn der Blend auf einige wenige Personen oder nur die Führungskräfte beschränkt bleibt, ist das Konzept unglaubwürdig und zum Scheitern verurteilt.

 

Fließende Übergänge zwischen Arbeits- und Berufsleben

Die Führungskraft sitzt abends auf der Coach, checkt ihre Tweets, Mails und SMSe auf dem Smartphone – und beantwortet dem Kollegen, der im Büro eine Präsentation vorbereitet, eine wichtige Frage. Während des Kochens dann hat sie eine gute Idee für die Verbesserung ihres Gesprächsleitfadens für das Mitarbeiterkonfliktgespräch, setzt sich an den PC, notiert die Idee, arbeitet sie aus. Am nächsten Tag beantwortet sie der Tochter per SMS eine Hausaufgabenfrage und klinkt sich für zwei Stunden aus, um ihre Ballettaufführung zu besuchen.

Das Beispiel zeigt Work-Life-Blending, die Vermischung der Lebensbereiche, in Reinkultur: Das Berufliche schwappt über ins Private – und umgekehrt. Voraussetzung für Work-Life-Blending ist, dass die Führungskraft Leben und Beruf nicht als entgegengesetzte Pole betrachtet, hier das Privatleben als Quell für Erfüllung und Freude, dort die Arbeit, die notwendig ist, um das Leben zu finanzieren. Anhänger des Work-Life-Blending definieren Arbeit vielmehr als Baustein eines sinnerfüllten Lebens.

 

Smartphone und Co. ermöglichen Blend

Möglich wird der Mix durch den technologischen Fortschritt. Die modernen Kommunikationsmedien und die sozialen Netzwerke, Twitter, Facebook und Co. fordern den Blend geradezu heraus. Sie wecken aber auch die Lust an der ständigen Verfügbarkeit. Viele Arbeitgeber erwarten, dass die Führungskraft auch zu Hause ständig verfügbar ist, am Wochenende und im Urlaub für das Unternehmen denkt und arbeitet. Die Fans des Work-Life-Blending haben nichts dagegen, im Gegenteil. Sie wünschen sich den Mix – vor allem jüngere Arbeitnehmer mit großer Affinität zum Smartphone und zu den neuen Medien erwarten vom Arbeitgeber, dass dieser den Blend gutheißt. Andere allerdings sprechen vom Ende der Privatsphäre und von Selbstausbeutung.

 

Eine Frage der Perspektive

Letztendlich ist dies eine Sache der Perspektive: Was für den einen Selbstausbeutung ist, bedeutet für den anderen die Freiheit, selbst zu entscheiden, wann wo was erledigt wird, Berufliches und Privates.

Eine Sache der Perspektive – das gilt auch für Arbeitgeber und Unternehmen. Diese freuen sich einerseits über den Motivationsschub, den Führungskräfte erleben, die nun eigenverantwortlich entscheiden dürfen, ob sie zu Hause Berufliches erledigen und am Arbeitsplatz Hausaufgabenhilfe leisten wollen. Andere Firmen wiederum bedauern den Verlust an Kontrollmöglichkeiten: Was treibt die Führungskraft zu Hause wirklich? Es gibt Arbeitgeber, die die ständige und zeitunabhängige Verfügbarkeit der Angestellten zu Hause gerne sehen und (aus)nutzen, aber die Augenbrauen hochziehen, wenn am Arbeitsplatz Privates einfließt und erledigt wird.

Work-Life-Blending hat mithin viele Facetten, die noch nicht alle ausgeleuchtet sind, weil es sich um eine aktuelle Entwicklung handelt, bei der es sowohl auf Arbeitgeber- als auch auf Arbeitnehmerseite verschiedene Einschätzungen und Ansichten gibt. Es stellt sich die Frage, unter welchen Bedingungen Work-Life-Blending ablaufen sollte, damit die Vorteile auf beiden Seiten wahrgenommen und die potentiellen Gefahren minimiert werden können.

 

Vertrauenskultur als Voraussetzung

Zunächst einmal ist die Ausbildung einer Vertrauenskultur notwendig: Führungskräfte müssen darauf setzen können, dass das Unternehmen die ständige Verfügbarkeit nicht einseitig auslegt und die Arbeit zu Hause und am Feierabend fordert, die Integration privater Dinge am Arbeitsplatz jedoch ausschließt.

Work-Life-Blending darf nicht bedeuten, dass die Führungskraft nun 24 Stunden „Gewehr bei Fuß“ stehen muss, nach dem Motto: „Jetzt, wo du Home-Office und ein Smartphone hast, kannst du auch nachts und im Urlaub wichtige E-Mails beantworten und uns dein Know-how rund um die Uhr zur Verfügung stellen.“

Die Unternehmen wiederum müssen darauf vertrauen können, dass die Führungskraft die neuen Freiheiten nicht zu Ungunsten des Arbeitgebers ausnutzt und einen Großteil seiner Arbeitszeit im privaten Chat und auf dem Fußballplatz beim Training des Sohnes verbringt.

Zudem sollte gewährleistet sein, dass die Führungskraft auch in Zeiten des Work-Life-Blending abschalten kann und zu Hause nicht ständig mit beruflichen Aufgaben bombardiert wird – das Unternehmen darf sich nicht ins Privatleben einmischen. Work-Life-Blending soll Stress und Burnout verhindern und nicht befördern.

 

Work-Life-Blending-Spielregeln gemeinsam festlegen

Jenes Vertrauen kann langsam aber sicher entstehen, wenn sich alle Beteiligten auf Work-Life-Blending-Spielregeln verständigen und – zum Beispiel – quantitative und qualitative Kontingente festlegen, etwa:

  • Was kann, soll und darf zu Hause und in der Freizeit an beruflichen Aufgaben erledigt werden – in welchem Umfang und bezogen auf welche Arbeitsfelder und Aufgabengebiete?
  • Welche privaten Dinge sind in welchem quantitativen Umfang am Arbeitsplatz opportun?

 

Zielführend ist es gewiss, Richtwerte festzulegen – keine minutengenaue Kontingente, aber doch immerhin Werte, die Spielräume eröffnen und eine Annäherung zwischen den Interessen des Unternehmens und der Führungskräfte erlauben.

 

Nutzen auf beiden Seiten

Gelingt dies, wächst die Wahrscheinlichkeit, dass Führungskräfte motivierter zu Werke gehen und die Unternehmen von deren vollem Einsatz profitieren, weil sie den Vertrauensbeweis des Arbeitgebers mit exzellenten Leistungen belohnen. Denn Führungskräfte, die nicht ständig darüber nachdenken müssen, wie sie Arbeit und Leben verknüpfen, sparen Energie, die sie den Arbeitsprozessen zuführen können – ihr Engagement für das Unternehmen wächst.

Und die Führungskräfte profitieren, weil sie am Arbeitsplatz und zu Hause ihren Prioritäten gemäß agieren können – solange die Arbeitsergebnisse stimmen und Work-Life-Blending keine Einbahnstraße zu Gunsten der Unternehmen ist, sondern auch bedeutet, den abgesprochenen Spielregeln gemäß am Arbeitsplatz „privatisieren“ zu können.

 

Der Unterschied zwischen Work-Life-Blending und Work-Life Balance·        Work-Life-Balance versucht, Harmonie herzustellen zwischen den Lebensbereichen Gesundheit, Job/Arbeit, Familie/Freunde, Partnerschaft/Privatleben sowie (Lebens)Sinn/Spiritualität. Doch die Lebensbereiche lassen sich in den seltensten Fällen so sauber voneinander trennen. Wie sollte das auch aussehen? Jeweils drei Stunden am Tag für die einzelnen Lebensbereiche, vielleicht ein wenig mehr für den Job? Das heißt: Work-Life-Balance versteht Arbeit und Leben als Pole, die sich nach dem Motto „Erst die Arbeit, dann das Vergnügen“ unversöhnlich gegenüberstehen.·        Work-Life-Blending hingegen heißt: Die Lebensbereiche werden immer mehr miteinander vermischt, Work und Life nicht als diametrale Pole, als Minus-Pol und Plus-Pol verstanden, sondern als zwei Seiten einer Medaille. Menschen, die Work-Life-Blending leben, wollen Vergnügen auch bei der Arbeit und erwarten nicht, dass das Privatleben immer nur lustig ist. Sie kreieren sich ihren persönlichen Blend, indem sie die Bereiche vermischen. Für sie ist der Feierabend nicht die Sehnsucht des Tages und der Sommerurlaub das Highlight des Jahres. Sie betrachten die Arbeit nicht als fremdbestimmtes Tun gegen Bezahlung, sondern als einen wichtigen Baustein für ein mit Sinn erfülltes Leben.

 

Work-Life-Blending: Die Vor- und Nachteile im Überblick
Vorteile Nachteile
Führungskräfte und Mitarbeiter können leichter ihr ganzes Potential entfalten Die Anforderungen an Führungskräfte und Mitarbeiter steigen
Privates lässt sich leichter mit dem Beruflichen in Einklang bringen – und umgekehrt Unternehmen können sich mehr ins Privatleben einmischen
Anspruchsvolle Führungskräfte und Mitarbeiter sind motivierter, weil sie mehr Freiheiten haben Führungskräfte und Mitarbeiter können Freiheiten zu Ungunsten des Unternehmens ausnutzen
Unternehmen profitieren vom vollen Einsatz ihrer Führungskräfte und Mitarbeiter Dauerstress, wenn Führungskräfte und Mitarbeiter nicht abschalten und auch einmal „Nein“ sagen können
Führungskräfte und Mitarbeiter belohnen den Vertrauensbeweis ihres Unternehmens mit außergewöhnlichen Lösungen Unternehmen gehen das Risiko ein, ihre Führungskräfte und Mitarbeiter nicht mehr vollständig kontrollieren zu können
Einen Work-Life-Blend zu kreieren fördert die persönliche Weiterentwicklung Einen Work-Life-Blend zu kreieren geht nicht ohne Aufwand

 

Das Buch zum ThemaStefanie Demann: Selbstcoaching für Führungskräfte. Standard oder Spitze? Selbstcoaching macht den Unterschied. GABAL, Offenbach 2014. 216 Seiten, 19,90 Euro, ISBN 978-3-86936-603-6

Dieser Artikel ist erschienen in TeleTalk 06/2015, S. 20-22.

Bild: Olaru Radian, Fotolia.com

Hier können Sie den Originalartikel als pdf lesen:

Eine Frage des Vertrauens_ TeleTalk_Seite 20

Eine Frage des Vertrauens_ TeleTalk_Seite 21

Eine Frage des Vertrauens_ TeleTalk_Seite 22

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