Führe wie du willst!

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Moderne Führungskräfte sollen wie Superman, Barack Obama, Jesus und der Dalai Lama zugleich agieren. An strategischem Denken und ausgiebiger Fachkompetenz darf es ebenfalls nicht mangeln. Außerdem sollen sie neben ihrer medizinischen Expertise doch bitte schön zusätzlich in der Lage sein, die Mitarbeiter zu Höchstleistungen zu motivieren und das perfekte Team zu formen. Aber wie soll das gehen?

 

„Wo und wie kann ich mich verbessern und weiterentwickeln?“

Entscheidend ist die Fähigkeit zum Selbstcoaching. Damit ist die Kompetenz gemeint, den inneren Coach mit der Zielsetzung zu aktivieren, sich persönlich weiterzuentwickeln. Die Selbstreflexion über seine Kraftquellen und Energieräuber zeigt, in welchen Bereichen jemand Nachholbedarf hat. Danach setzt er Einstellungs- und Verhaltensveränderungen in Gang, um seine Stärken auszubauen und seine Schwächen abzumildern.

Das heißt: Ein Selbstcoacher denkt ständig über sich selbst nach: über die Ausrichtung der Praxis, die Wünsche und Erwartungen der Patienten – und seine Fähigkeit, andere Menschen so zu führen, dass diese aus eigener Einsicht bereit sind, ihm bei der Erreichung seiner Ziele zu unterstützen. Die tägliche Herausforderung des Selbstcoachers gipfelt in der Frage: „Wo und wie kann ich mich verbessern und weiterentwickeln?“

Dabei weiß der Selbstcoacher, dass diese Frage nie endgültig zu beantworten ist und er sich vielmehr in einem ständigen Prozess befindet, der die tagtägliche Weiterentwicklung einschließt. Denn den allein selig machenden Führungsstil oder DAS in jeder Situation anwendbare Führungsmodell gibt es nicht.

 

„Führe so, wie du geführt werden willst“

Als Handlungsgrundsatz dient dem Selbstcoacher die Beschäftigung mit der Frage, wie er selbst geführt werden möchte – bzw. wie er nicht geführt werden will. Einfache Beispiele: Wohl die meisten Menschen wollen mit Aufmerksamkeit und Respekt behandelt werden, am Arbeitsplatz ihre Fähigkeiten einsetzen können und sinnvolle Beiträge leisten, die vom Chef gebührend anerkannt werden. Dann ist es nur logisch und zielführend, davon auszugehen, dass es den Mitarbeitern nicht anders geht und die Führungskraft so führen sollte, wie sie selbst von ihrem Chef, wenn sie denn einen Vorgesetzten hätte, behandelt werden wollte.

Das bedeutet nicht, dass der Selbstcoacher nun seine eigene Perspektive zur bestimmenden Führungsmaxime erheben soll. Aber die – wiederum selbstreflektorische – Überlegung, wie er selbst reagieren würde, wenn der eigene Chef heftige Kritik vor dem gesamten Team in unpassenden, vielleicht sogar beleidigenden Worten vortrüge, lässt ihn wahrscheinlich zu dem Schluss kommen, dass dieses Vorgehen kontraproduktiv sein muss.

„Ich würde mich ins Schneckenhaus zurückziehen und auf stur schalten“, so der Gedanke. Und das bringt ihn dazu, seine eigene Kritik an Mitarbeitern demnächst im Vieraugengespräch und konstruktiv zu formulieren.

Der kategorische Imperativ des Philosophen Immanuel Kant besagt: „Handle nur nach derjenigen Maxime, durch die du zugleich wollen kannst, dass sie ein allgemeines Gesetz werde.“ Oder einfacher ausgedrückt und auf die Führungsarbeit bezogen: „Führe so, wie du geführt werden willst.“

 

Kompetenz-Soll und Kompetenz-Ist abgleichen

Selbstcoacher verfügen über ein Idealbild von sich selbst. Aber sie sind keine Träumer oder Spinner und wissen ganz genau, dass ihr Selbst letztendlich immer unvollendet bleibt. Aus dieser Spannung zwischen angestrebtem Idealbild und wenig perfektionistischem Istzustand beziehen sie die Gestalterkraft und Energie, die festgestellten Kompetenzlücken zu schließen – die Abbildung verdeutlicht diesen Zusammenhang.

Wiederum dient ein einfaches Beispiel der Verdeutlichung: Der Vorgesetzte hat Probleme damit, seine Zielvorstellungen auf den Punkt zu bringen. Das ist nicht gut für die Zielvereinbarungsgespräche, die er zweimal im Jahr mit jedem Mitarbeiter führt. Die Konsequenz: Die Mitarbeiter agieren im ziellosen Raum. Darum beschließt er, Fachbücher zum Thema zu lesen und ein Führungsseminar zu besuchen. Dabei erfährt er, wie wichtig es ist, die Zielvereinbarungen schriftlich festzuhalten und mit konkreten Aktivitäten zu verknüpfen.

Überhaupt das Thema „Führung zielgerichteter Mitarbeitergespräche“ – das ist ein erheblicher Schwachpunkt seines Kompetenzprofils. Bei der Delegation etwa stellt er fest, dass die delegierte Aufgabe nach einiger Zeit dann doch wieder unerledigt auf dem eigenen Schreibtisch landet. Auf dem Führungsseminar erfährt er, dass er dem Mitarbeiter nicht nur die Aufgabe, sondern zugleich die dafür notwendigen Kompetenzen und die Verantwortung übertragen sollte – und wie er dies in einem Delegationsgespräch kommunizieren kann.

 

 

Mit Sparringspartnern blinde Flecken aufhellen

Auch Führungskräfte mit hoher Selbstreflexionskompetenz sind nicht vor dem blinden Fleck gefeit, also dem toten Winkel, den sie nicht einsehen können. Dieser tote Winkel betrifft häufig eher die Persönlichkeitsebene als die Kompetenzebene. Soll heißen: Fachliche Schwächen erkennt jemand zumeist selbst. Dass er aber aufgrund einer Konditionierung in der Kindheit den Glaubenssatz „Du musst perfekt sein!“ derart verinnerlicht hat, dass er ihn gar nicht mehr als handlungsanleitende Einstellung identifizieren kann, bleibt ihm verborgen.

An dieser Stelle hilft das Gespräch mit Menschen weiter, die den Selbstcoacher auf seinem Entwicklungsweg unterstützen. Durch die Zusammenarbeit mit Sparringspartnern und Unterstützern erhält derjenige den Anstoß, darüber nachzudenken, ob er seine Führungskompetenzen darum nicht voll entfalten kann, weil er glaubt, nur er selbst mache „alles richtig“. Und darum ist er unfähig, Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortung abzugeben. Er muss mithin lernen, die unheilvoll-blockierende Überzeugung, immer und ewig perfekt sein zu müssen, abzulegen.

Als Selbstcoacher holt er sich darum Hilfe von Kollegen und zuweilen auch von professionellen Coachs oder Menschen aus dem privaten Umfeld, denen er vertraut. Sie helfen ihm, auch die blinden Flecken auszuleuchten und hier Impulse zur Weiterentwicklung seiner Persönlichkeit zu geben.

 

Fazit

Nur wer weiß, wohin er tendiert und „wer er ist“, kann rückschließen, ob und welche Selbstcoachingprozesse er benötigt, um seine Führungsarbeit zu optimieren und Mitarbeiter, sich selbst und letztendlich alle zu Höchstleistungen zu führen.

 

Selbstcoacher betrachten Fehler als Lernchancen

Selbstcoacher hinterfragen Glaubenssätze und Überzeugungen und leuchten blinde Flecken aus, um ein Fehlermanagementsystem aufzubauen:

  • Schritt 1: Fehler als Fehler erkennen: Was ist nicht so gelaufen wie gewünscht?
  • Schritt 2: Fehler bewerten: Wie gravierend sind die Folgen? Welche Gegenmaßnahmen müssen sofort ergriffen werden? Welche Chance zur Weiterentwicklung bietet der Fehler?
  • Schritt 3: Fehler analysieren: Was genau ist passiert?
  • Schritt 4: Fehler korrigieren: Was ist jetzt zu tun, um die Folgen in Grenzen zu halten?

Schritt 5: Fehler in Zukunft vermeiden: Was muss geschehen, damit der Fehler kein zweites Mal vorkommt?

Dieser Beitrag ist in leicht abgewandelter Form erschienen in KN Praxismanagement im Februar 2015, KN0115_19_komplett

Foto: Stefanie Demann

 

 

 

 

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